温彬：低利率时代银行非金融服务演进路径

2026-07-01 · 天涯配资

随着低利率、低息差、低盈利时代的到来，银行以利差收入为核心、依赖规模扩张和同质化竞争的盈利模式难以为继，生存与竞争逻辑面临全面重构。在新形势下，客户经营的重要性日益凸显。非金融服务（本文中的“非金融服务”专指银行对公业务的非金融服务）作为连接银行与企业的重要纽带，对于提升客户黏性，进而拓宽银行服务广度、构建差异化竞争优势，具有重要的战略价值。 非金融服务是指

随着低利率、低息差、低盈利时代的到来，银行以利差收入为核心、依赖规模扩张和同质化竞争的盈利模式难以为继，生存与竞争逻辑面临全面重构。在新形势下，客户经营的重要性日益凸显。非金融服务（本文中的“非金融服务”专指银行对公业务的非金融服务）作为连接银行与企业的重要纽带，对于提升客户黏性，进而拓宽银行服务广度、构建差异化竞争优势，具有重要的战略价值。

非金融服务是指银行在传统金融服务之外，依托其客户网络、信息资源、专业能力和生态合作伙伴，为企业客户提供的战略辅导、经营诊断、产业研究、资源对接、危机救助等经营性支持服务。

从功能属性看，非金融服务不以单笔交易为主要载体，而是通过长期嵌入企业发展过程实现价值创造。从收益实现机制看，其主要是通过提升客户黏性与业务协同，间接带动综合金融收益增长，与以手续费收入为主的中间业务有所不同。

在低利率环境下，非金融服务的重要性凸显：一是有助于强化银行在银企关系中的嵌入程度与影响力；二是通过长期能力积累形成差异化竞争壁垒，降低同质化竞争压力；三是推动收益结构向获取综合价值转型，增强盈利稳定性；四是倒逼银行提升研究能力、协同机制与服务模式的系统升级。

非金融服务可追溯到20世纪银行与企业长期合作关系的形成。在德国、日本等国家，银行曾长期承担企业“主办银行”或“关系银行”的角色。2008年国际金融危机之后，银行业面临利差收窄和盈利能力下降的压力，非金融服务逐渐被视为提升客户黏性和稳定收入的重要工具。与此同时，互联网技术的发展使银行能够通过数字平台提供更多企业服务，如在线财资管理、企业数据分析工具和供应链平台等，非金融服务呈现出明显的平台化和生态化特征。

低利率时代非金融服务借鉴——以日本为例

自20世纪90年代后期起，日本经济进入长期低增长和超低利率阶段，日本银行业推进“脱利差化”经营，通过将非金融服务由辅助性功能转化为核心能力，形成以经营支持、咨询顾问及生态撮合为主体的服务体系，重构银企关系，在逆境中整体经营保持基本盈利能力，也为实体经济资金融通提供了支撑。

经营支持服务。日本银行业通过对企业经营进行持续、专业的支持服务，获取内部信息，强化对企业运行的动态感知与支持能力，实现从事后融资者到过程参与者的转变。其主要做法包括以下几点。一是向重点企业派驻人员，参与企业经营讨论、监测财务数据并提出融资与重组建议，实现深度参与和柔性治理。二是围绕企业继承规划、二代培养、管理层交接等治理优化问题，在企业生命周期关键节点中提供持续性、系统化的支持。例如，日本政策投资银行设立专项咨询团队，提前3~5年介入开展系统辅导，在降低企业代际交接经营波动的同时，也增强银企间的长期合作黏性，带动后续投融资与顾问业务持续增长。三是通过资金注入、牵头重组及整合资源，对陷入经营危机的企业进行救助。例如，三井住友银行为丰田集团的供应链企业提供深度经营支持和供应链风险联动救助，提供专项资金、推动技术外包协助、协调上下游库存回购，避免供应链断裂风险。

咨询顾问服务。日本银行业聚焦企业经营发展的核心问题，采取轻量化、模块化、低门槛的方式，提供产业研究、经营诊断、业务结构优化建议、成本管理分析、组织与流程改进辅导以及数字化转型支持等咨询类服务。具体做法包括以下几点。一是成立产业研究院，提供产业研究及信息支持，同时向重点客户开放，服务于企业的战略选择与资源配置。例如，三菱UFJ银行长期维持规模较大的产业研究团队，持续发布行业趋势、区域经济与企业转型研究报告，支持企业投资决策、产业布局与海外扩张判断，形成“研究驱动+金融服务”的综合赋能模式，其研究判断在一定程度上影响企业投资节奏和业务布局。二是提供战略咨询服务，涵盖企业发展规划、商业模式分析、市场开拓策略、海外扩张计划等，帮助企业在扩张与转型过程中降低决策失误风险。例如，瑞穗银行针对企业由国内市场向海外细分领域转型的需求，提供模块化战略咨询服务。通过快速行业对标与盈利模型测算，帮助企业明确细分赛道选择、产品组合优化与新市场进入节奏及合作模式，并同步设计配套的供应链与资金安排，既提升企业战略调整成功率，又带动银行贸易金融与跨境业务的持续增长。三是围绕企业财务管理提供一体化咨询服务，为企业进行“经营健康诊断”，推动企业优化财务结构、提升资金效率并加强风险控制。例如，静冈银行自建“企业健康度评分模型”，每半年更新一次，由经营改善小组支持企业提升经营水平并调整融资安排，实现授信质量的同步提升；三井住友信托银行以“咨询+执行一体化”为特色，针对企业扩张期面临的负债结构失衡与融资成本上升问题，开展企业现金流与资产负债结构诊断，提出综合解决方案，并由行内投行与信托团队协同落地执行，在扩张与转型中实现财务稳健与风险可控，提升资本运作效率，体现出较强的综合金融服务价值。

生态撮合服务。日本银行业以商业撮合会为核心载体，整合产业链、政府及各类服务机构资源，通过组织化运作、平台化承载与金融服务嵌入等方式，将分散的撮合活动转化为持续运转的生态协同机制，推动企业由单体经营向协同发展转变。银行在会前基于客户经营与供需数据进行精准匹配，会中设置专题对接与联合展示，会后持续跟踪合作落地，并同步嵌入供应链金融、结算等服务，为企业提供市场开拓、供应链合作、技术协作等场景的精准撮合服务。银行还同步打造线上企业匹配平台，实现常态化对接，以提升企业获取订单与合作机会的效率，降低交易成本，同时带动批量业务转化，有效构建产业生态与综合服务能力。

我国银行业的非金融服务虽刚刚起步，但已呈现出较强的快速发展趋势。

服务对象由泛企业覆盖向中小企业集中。相较于资源禀赋更强的大型企业，中小型企业在经营管理、资源对接与发展路径上对非金融服务的依赖度更高。基于此，银行非金融服务开始有针对性地配置差异化服务组合，逐步由对客户的普遍覆盖，转向对中小企业的重点深耕，成为支撑其成长的重要外部力量。

服务内容由融资配套向经营赋能和商业撮合拓展。在企业经营赋能方面，由原来单一的财务分析拓展至公司治理、管理机制建设和核心人员稳定性等领域；在商业撮合方面，依托客户网络和平台资源，承担供应链撮合、订单对接和产业协同中的服务角色。非金融服务由对企业的经营支持向商业链接延伸。

服务周期由阶段性响应向长期陪伴转化。非金融服务正由针对具体业务的阶段性响应，转向嵌入企业经营全过程的长期陪伴。银行持续加深对企业经营与发展动态的把握，为综合金融服务的拓展创造条件。

服务供给由单项服务向平台化、体系化演进。银行开始以平台化方式整合培训、研究、咨询和工具资源，推动非金融服务由零散供给向体系化供给转变，形成“能力整合—统一输出—持续迭代”的运行机制，提升服务的稳定性与可复制性。

从整体运行情况来看，国内银行非金融服务主要仍停留在局部探索与单点突破层面，结构性短板较为突出。

尚未上升为长期客户经营的核心能力。其主要目标仍以获客和短期业务转化为主，未能贯穿企业发展的全周期，难以在企业稳定期与成熟期持续嵌入，制约了银行在企业经营决策中的参与深度。

尚不具备支撑企业经营决策的专业能力。整体上仍停留在信息提供与资源对接层面，方法论与工具体系薄弱，专业化供给能力不足，缺乏稳定团队与专业分工，难以提供系统性解决方案，服务质量和深度难以持续保障。

尚未形成体系化整合与协同运行能力。其组织推进与运行机制仍以分散模式为主，“研究—咨询—撮合—金融”等环节之间衔接不足，组织响应效率不高，缺乏集中统筹与高效协同，服务供给呈现碎片化特征，难以形成连续性的服务，服务落地效率与稳定性有待提升。

尚未形成清晰的分层逻辑与商业运行模式。客户分层不清，服务缺乏差异化与针对性，有限资源难以向重点客户集中，服务投入产出效率偏低。对获客、业务转化及风险管理的综合贡献缺乏量化手段，难以形成持续投入的激励机制，影响资源投入效率与长期发展动力。

国内银行业打造非金融服务体系的路径思考

借鉴国际经验，国内银行业非金融服务体系建设应以客户长期发展为导向，推动服务由个性化探索向体系化、平台化演进，并通过嵌入金融业务流程强化综合支撑能力。

纳入战略，明确服务方向。将非金融服务作为核心能力模块纳入发展战略，与金融业务协同规划，形成长期投入与能力沉淀机制。立足银行自身禀赋，明确非金融服务的重点客群与服务定位，打造差异化服务特色。强化长期价值导向，推动非金融服务由节点式参与向全过程参与转变，引导服务重心由短期业务转化向长期客户经营转型。

构建中央厨房与一线经营相结合的执行体系。打造“中央厨房”能力体系，统一加工并模块化封装各类服务资源，集中输出至前端，形成“集中生产、前端调用”的机制，解决供给分散、质量不一、难以复制等问题。完善总分支协同机制，总行侧重能力建设与复杂问题解决，分行设立经营支持团队，支行探索“客户经理+企业经营顾问（BA）”模式，打通服务落地的“最后一公里”。构建外部专业协同生态，引入咨询机构、产业平台、专业机构等资源，提升对企业复杂经营问题的敏捷响应能力。

以会员制为核心，打造长期客户经营关系。按客户规模与成长阶段划分基础会员、成长会员与核心会员，对应配置不同服务频率、专家资源与撮合优先级。打造分层递进的差异化服务结构，实现从基础支持到深度陪伴的持续升级。构建服务与转化闭环机制，形成“持续服务—为企业价值创造—带动金融业务落地转化—转化收益反哺非金融服务”的良性循环。

以研究与平台为支撑，构建多层次服务体系。围绕企业经营需求，构建行业研究与经营分析体系，将研究成果转化为可复用的服务能力，嵌入客户服务流程，形成研究支撑（非金融）服务、服务反哺研究的良性循环。以数字化平台作为载体，整合各类资源，推动服务由分散供给向集中供给转变，实现统一组织、集中生产、前端调用，提升规模化与复制能力。按照服务深度与复杂程度，构建从基础信息支持到专业诊断服务，再到综合解决方案的分层服务体系，提升服务的适配性，满足不同客户需求。将非金融服务嵌入金融业务环节，推动两者同步设计、协同推进，由单一产品供给转向综合解决方案，提升业务转化效率与综合收益能力。

完善机制与要素配置，保障体系长期运行。构建复合型人才体系，对内培养并引入具备产业研究、咨询顾问与投行背景的人才，对外建设覆盖行业专家、投资机构、产业资源方的专家池体系，实现“按需调用、动态匹配”，增强服务深度与专业性。建立以客户需求为导向的敏捷响应机制，通过跨部门小组和项目制运作方式，实现服务资源的快速集结与灵活配置，提升对复杂需求的响应效率与服务针对性。优化客户经营导向的考核机制，将客户黏性、服务深度与综合价值贡献纳入评价体系，强化长期导向，避免短期化与碎片化运作，确保非金融服务稳健运行。

(本文作者介绍：民生银行首席经济学家)

新浪财经意见领袖专栏文章均为作者个人观点，不代表新浪财经的立场和观点。

欢迎关注官方微信“意见领袖”，阅读更多精彩文章。点击微信界面右上角的+号，选择“添加朋友”，输入意见领袖的微信号“kopleader”即可，也可以扫描下方二维码添加关注。意见领袖将为您提供财经专业领域的专业分析。

新浪财经意见反馈留言板 电话：400-052-0066 欢迎批评指正